Блог

Равноудаленные: чем опасна удаленная работа




Каждый раз, когда я еду на работу по центру города, я с грустью читаю витринные надписи “Аренда”. Эти объявления на всех этажах - внизу, где еще год назад был ресторан, вверху, где тогда же люди участвовали в нескончаемых трудовых битвах. Здания пустуют, оставшиеся в них офисные сотрудники тоскуют по коридорному шуму… Множество потеряли работу, но гораздо большее множество осело в межкомнатном пространстве под названием home office. Мы мгновенно разъединились, а психика не успела придумать символ, который сможет всех объединить.


До пандемии некоторые пациенты спрашивали: “А можно онлайн? Далеко ехать в центр Москвы”. Сейчас перед первой встречей люди с надеждой уточняют, веду ли я очный прием. Для многих стало большой ценностью иметь свой личный час времени для живого общения и еще немного минут для того, чтобы пройтись по улице не за хлебушком, или еще по какой бытовой надобности, а по личному важному делу. Они приходят в кабинет и рассказывают о том, что работа стала занимать всю их жизнь, и они не могут от нее защититься.


Когда в прошлом марте сотрудники офисов уходили в самоизоляцию и оборудовали себе удаленные рабочие места, у них были самые разные ожидания. Кто-то мечтал переделать горы домашних дел. Кто-то радовался свободе от пробок. Кто-то вообще называл ситуацию “раем для интровертов”. Были и те, кто в ужасе придумывал, как наладить дистанционное обучение детей, закрыть квартальный бюджет и обеспечить мирное существование на перенаселенных квадратных метрах. Поначалу челендж рьяно осваивался и щедро питал нарциссические раны - каждый видел, что способен героически подходить к выполнению сложных задач.


Нарциссические псевдо-радости закончились быстро. Кризис, охвативший бизнес-сообщество, привел к разного рода психологическим проблемам. Прежде всего, все удаленные сотрудники, на разных уровнях иерархии поняли, что придется работать. Границы между рабочим и нерабочим временем стерлись, все стали доступны всем в режиме 24/7. В начале пандемии это было вызвано коллективной тревогой, которая базировалась на разобщенности сотрудников, на отсутствии привычного способа контактирования и контроля. Начальники, пребывающие в параноидальном неверии в добросовестность подчиненных, заваливали их работой сверх меры. А подчиненные, из своего недоверия к боссам, обвиняли их в бездельи и неоправданном делегировании.


За год, казалось бы, недоверие должно было сойти на нет, система - заработать, а стресс - отступить. Но появились новые проблемы. Многие не выдержали первой волны жесткой удаленки и решили искать лучшей доли, увольняясь. Нагрузка на тех, кто остался, увеличилась в разы. Они так и остались работать в круглосуточном режиме. Стресс превратился в дистресс, в котором удаленные сотрудники не успевают адаптироваться к напряженным ситуациям и реагируют на окружающую действительность либо агрессией, либо пассивностью.


Руководителям различных уровней тоже не стало легче после года пандемии. Они переживают ситуацию, как в анекдоте про завод, на котором упала производительность из-за запрета на мат. Если раньше руководитель мог прийти в свой отдел, доступно вживую объяснить задачу, убедиться в ее усвоении и ощутить витающую в воздухе open space’ов эффективность бизнеса, то сейчас он довольствуется видео-планерками, нередко сталкиваясь на них с бездушными черными экранами.


Кстати, конф-коллы стали главным содержанием рабочего дня многих руководителей. “Мы обсуждаем, принимаем решения, проверяем выполнение принятых решений, а на стратегические задачи не остается времени”, - такое я часто слышу на сессиях от топ-менеджеров. Бесконечная череда подобных онлайн-встреч в сознании лидера рисует страшные картины собственной несостоятельности. Особенно если речь о человеке с повышенной внутренней тревогой. Это существенный фактор снижения мотивации, причем в том звене, которое должно само вдохновлять и мотивировать.


Даже когда руководитель сквозь туман удаленки справляется с текущими задачами и запускает новые работающие проекты, его не покидают тревожные ощущения. Отсутствие обратной связи на более высоких уровнях управления и неполное понимание того, как ощущают себя подчиненные, могут восприниматься руководителями так же как повод для сомнений в компетенциях. Обесценивание - один из главных спутников менеджеров удаленного типа.


Современный стресс я называю проявлением негативного полюса архетипа костра. У человеческого племени текущего века нет такого места и символа, который бы по-настоящему смог усадить всех в единых костровой ритуальный круг и помочь совместно пережить трудности. Нам казалось, что именно глобальная сеть сделает нас ближе, а на деле оказалось, что она обустроила нам шизоидные кельи, внутри которых обостряется чувство одиночества, отчужденность и самоуничижения. Есть только один способ “сесть у костра” - признать необходимость и важность каждого, кто удален. А тем, кто удален, соотносить бессознательные претензии к себе с реальными результатами собственных усилий. При всей важности бизнес-процессов.



Избранные посты